Perspectivas de la profesionalidad en la supervisión escolar desde la política educativa de la Nueva Escuela Mexicana

Nadia Gil Ruiz
catedrática del CESE

Presentación

La supervisión escolar ha sido considerada como el vínculo entre la administración institucional y el centro escolar que contribuye a garantizar una educación de calidad. Los resultados en la eficacia tanto de la enseñanza del profesorado y del aprendizaje de los estudiantes como del funcionamiento del centro escolar, están asociados al nivel de intervención que realiza la supervisión escolar. El objeto de esta actividad es el buen funcionamiento de cada uno de los centros escolares a cargo del supervisor o supervisora, que deberá impulsar y orientar las acciones para transformar y perfeccionar el sistema escolar. La tarea del mejoramiento del sistema escolar sitúa a la supervisión como garante de su funcionamiento, ya que se encarga de su vigilancia y de su evaluación, también de informar sus necesidades y los resultados conseguidos.

Sin embargo, la literatura evidencia que los resultados no son los esperados y que se requiere una redefinición de la función supervisora. Para tal fin, es necesario considerar el entorno donde se constituye y en el que se ejerce, además de las relaciones que establece en los distintos ámbitos: laboral, sindical, social y educativo.

A través de las relaciones sociales y prácticas que desarrolla, el supervisor o supervisora escolar contribuyen a determinar algunos aspectos de la cultura particular de la zona escolar a su cargo. En esta construcción social, se expresan las representaciones y concepciones que la persona supervisora tiene de los procesos educativos.

Un momento histórico que catalizó el cambio en el ejercicio de la supervisión escolar ocurrió desde marzo del 2020, fecha en la que inició el periodo de confinamiento y en el que se implementó una modalidad no presencial de la educación para intentar sostener los procesos de enseñanza con los recursos disponibles. En el caso de México, aún no se había desarrollado una relación articulada entre los distintos recursos tecnológicos y la didáctica, no obstante, las y los docentes, paulatinamente, transitaron a escenarios de enseñanza virtuales. En este escenario, la persona supervisora escolar también requirió transitar a una forma distinta de acompañamiento y asesoría a los colectivos docentes y, de manera individual, a las y los directores.

La supervisión escolar

Desde el punto de vista institucional, la supervisión se caracteriza por contar con liderazgo pedagógico, porque se considera que las y los supervisores tienen claridad acerca de los propósitos educativos, el currículo y la manera en que estos se pueden alcanzar en su contexto y condiciones particulares, por lo que, además de distinguirse por su saber y experiencia, también destacan por su trato, ejemplo y cualidades humanas (Secretaría de Educación Pública, SEP, 2019). Desde esta perspectiva, se identifica un rol protagonista y con alta responsabilidad, enfocado en lograr resultados educativos congruentes con las necesidades del contexto. Para alcanzar estos resultados son necesarios dos factores esenciales: una persona supervisora con cualidades humanas y comprometida para generar acciones que coadyuven al logro de los resultados educativos.

Dentro de un enfoque humanista, democrático, participativo y contingencial, la supervisión es un proceso dinámico, continuo, eficaz, eficiente, integral e integrante que se apoya en el trabajo en equipo, atiende las necesidades, afinidades y diferencias de los participantes, cree en las capacidades de los sujetos y concibe que de todos se aprende como una oportunidad de crecer y mejorar el servicio educativo.

De acuerdo con Martínez Olivé (2011), las tareas capitales de la supervisión son tres:

1. Mejorar día tras día las escuelas a su cuidado, elevando la calidad de su trabajo docente y de la labor social que realiza.
2. Mejorar de manera constante la preparación cultural y profesional de los maestros que prestan sus servicios en las escuelas de la zona.
3. Promover y conducir el bienestar y progreso de todas las comunidades de la comarca que supervisa (p. 13).

Con base en las tareas anteriores, se identifica que la persona supervisora verifica y asegura la prestación regular del servicio educativo y del logro de los aprendizajes a través de una función de vigilancia. Asimismo, las acciones que implementa se inscriben en el marco normativo, pues implican verificar que las y los directores de las escuelas a su cargo conozcan, apliquen y cumplan la normatividad vigente en materia educativa. Por otra parte, implementa el servicio de asesoría, que significa asistir de manera permanente al personal directivo adscrito a la supervisión de zona a su cargo en materia técnico-pedagógica. Incluso, asesora a los colectivos docentes en asuntos técnico-profesionales. En suma, establece tares de vigilancia, normativas y técnico-pedagógicas.

En 2020, con la implementación de la Nueva Escuela Mexicana, se asume en el ejercicio de la función supervisora el valor de la educación como un derecho de todas las niñas, niños y adolescentes para su desarrollo integral y bienestar, y a la vez como un medio para la transformación y mejora social del país. Por lo tanto, la supervisora y el supervisor escolar deberán impulsar que en todas las escuelas se establezcan relaciones interpersonales armónicas y pacíficas, centradas en la dignidad de las personas y el respeto a los derechos humanos. Es decir, una función centrada en el factor humano.

Figura 1. Las funciones de la supervisión

Con todas las funciones enunciadas, no puede concebirse el cambio y desarrollo de un centro escolar sin la influencia de la supervisión escolar, de ahí la importancia de buscar la transformación del liderazgo que ejercen los directivos con el apoyo y orientación de la instancia que mejor conoce a las comunidades educativas.

Las prácticas de supervisión en el contexto de la pandemia por COVID-19

Las prácticas de supervisión se expresan en el conjunto de haceres, saberes y sentires que los supervisores incorporan, construyen y recrean en la cotidianeidad de su ámbito particular de acción: la zona escolar. Por lo tanto, este tipo de prácticas emanan de una reinterpretación de los supervisores, y para ser consideradas como educativas deberán tener un sentido de transformación de la realidad escolar.

Soler Fierriz (1999) señala que la supervisión crítica es capaz de promover la reflexión dentro del sistema educativo. Una supervisión participativa consigue que los docentes acepten las innovaciones y asimilen nuevos enfoques didácticos, hasta llegar a hacer realidad un nuevo orden educativo que afecte tanto la concepción del currículo como los procesos de enseñanza y de aprendizaje, así como a la organización de los centros, la selección y utilización de recursos (1999).

La función supervisora también requiere de prácticas innovadoras en el ejercicio de su cargo, congruentes con los cambios educativos actuales. Lo anterior es un factor necesario en el contexto de hoy en día: una gestión vertical para enlazar con la política educativa y principalmente horizontal para desarrollar un trabajo colaborativo. Un trabajo que articula conocimiento y acción, ética y eficacia. Procesos que promueven nuevas posibilidades de la enseñanza y el aprendizaje con innovación permanente.

Cuando las circunstancias son extraordinarias, incluso de crisis, una alternativa de solución es el modelo de liderazgo transformacional. En este caso, los líderes pretenden mejorar la consciencia de las personas respecto a la importancia y valor de determinados objetivos y la necesidad de lograrlos. Para ello, el líder crea una visión y procura compartirla con otras personas para alcanzar un fin que, en este caso, es fortalecer el servicio educativo.

El líder transformacional

El líder transformacional es innovador e induce a los miembros de la organización escolar  a adquirir nuevos conocimientos,  a favor del desarrollo, descubrimiento y exploración de las habilidades de cada uno, dándoles así la confianza para ejercer las actividades y retos que se presentan en las metas que se les asignan, lo cual genera no solo un buen desempeño, sino también un clima que permite al personal identificarse con el lugar de trabajo y con el trabajo que realiza, además de reconocer el rol tan importante que desempeña al realizar sus actividades.

Lussier y Achua señalan que “el liderazgo transformacional sirve para cambiar el estado de las cosas al articular con sus seguidores los problemas en el sistema actual y una visión atractiva de lo que podría ser una nueva organización…” (2010, p. 329). El líder transformacional surge en contextos de incertidumbre y se caracteriza por mantener relaciones positivas con los grupos de trabajo y éxitos en los objetivos organizacionales, ya que logra generar confianza y cooperación en las personas que lo rodean.

Es este tipo de líder el que promueve un cambio, quien logra asistir las necesidades individuales y colectivas, el que motiva a la creatividad y promueve una gestión flexible.

La gestión escolar implica procesos de diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación, los cuales se realimentan entre sí y apoyan la obtención de los resultados definidos por los responsables de la función directiva. Una buena gestión es la clave para que las actividades de cada integrante de una institución tengan sentido y pertinencia dentro de un proyecto que pertenece a quienes interactúan en ella. La persona supervisora escolar, desde el ámbito pedagógico, promueve el aprendizaje de estudiantes, docentes y comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de aprendizaje que reconozca el centro escolar como un conjunto de personas en interacción continua y cuya responsabilidad es mantener el mejoramiento permanente en todos los ámbitos de la vida, no solo profesional.

La gestión escolar en el ámbito institucional está constituida por cuatro áreas de gestión: directiva, pedagógica y académica, de la comunidad y administrativa y financiera. De estas solo interesa revisar la gestión directiva como insumo para el estudio en cuestión. Es importante referir este dato porque los directores que formaron parte de este estudio conocen las áreas de gestión mencionadas y en función de estas respondieron.

En la gestión directiva estratégica, las directoras y directores se ocupan de conocer con detalle la realidad del contexto del estudiantado, con el propósito de poder diseñar y revisar de manera permanente las estrategias de gestión directiva para alcanzar los resultados académicos y sociales esperados. Se ocupan, además, del desarrollo de procesos de dirección estratégica que aseguren el cumplimiento de las metas y el seguimiento sistemático de los indicadores globales de la institución, así como el redireccionamiento continuo hacia la visión, que responda a la misión y los objetivos institucionales. Congruente es la gestión estratégica con la perspectiva de la supervisión crítica, ya que centra su atención en el profesorado y en la comunidad escolar en general para coadyuvar a que adquieran consciencia de la situación de trabajo en la que están inmersos y sean capaces de someter a reflexión y a debate todas sus actuaciones.

El estudio

El cuestionamiento que guió el estudio es ¿cuál es la percepción necesaria de la supervisión escolar desde la perspectiva del director o directora de escuela?

Población y muestra

Se consideró al profesorado con función directiva en escuelas primarias de la Ciudad de México. Se entrevistaron a 15 personas. En cuanto a su nivel de preparación profesional, tres egresaron de Normal Básica, ocho obtuvieron la licenciatura y cuatro tienen posgrado.

Instrumentos de recolección de datos

Se aplicó un cuestionario a 15 personas con funciones directivas en escuelas primarias de la Ciudad de México y que recuperan las funciones de la supervisión escolar; se preguntó acerca del tipo de apoyo que recibieron de la supervisión en el contexto de educación no presencial. En esta comunicación se informan solamente los resultados acerca de cuáles serían los cambios que podrían ocurrir en la supervisión escolar desde las necesidades de los entrevistados.

Resultados

Cualidades del supervisor o supervisora escolar desde la perspectiva del director

Respecto a las cualidades del supervisor o supervisora escolar, resulta natural que la autoridad educativa pretenda un tipo de supervisión, el colectivo docente uno distinto y los directores escolares otro. Para fines de este estudio se presentan las opiniones de los directores escolares. Cabe aclarar que las respuestas de estos se encuentran vinculadas a la función supervisora, entendida como actividad frecuente y reiterativa, determinada por el sistema educativo.

Las y los directivos encuestados resaltan como cualidades de la supervisión la escucha activa y atenta, la comunicación asertiva, empatía, motivación, liderazgo, tolerancia, mediación y una visión integral de la vida escolar y del trabajo colaborativo. Desde la perspectiva del personal directivo, la supervisión favorece los principios éticos y profesionales, así como la autonomía de gestión en las escuelas.

Figura 2. Cualidades profesionales y humanas de los supervisores identificadas por los directores.

Puig Ravira (2021) señala los principios que guían el trabajo del supervisor:

El primero sería la crítica para analizar la realidad o para someter a análisis la realidad y determinar todo aquello que no queremos porque nos parece injusto. El segundo, el principio de alteridad, entendido como núcleo de otros valores, demanda afirmar la necesidad de salir de nosotros mismos para establecer una relación óptima con los demás, tanto en el plano interindividual como en el colectivo (p. 13).

Asimismo, el autor señala que entre los valores consensuados se encuentran la valoración del diálogo y del trabajo cooperativo, la defensa de los derechos de los miembros de la comunidad educativa, el respeto y la aplicación reflexiva, y el respeto por la autoridad legalmente constituida (Puig Ravira, 2021).

Por su parte, Soler identifica que “el supervisor está sujeto a presiones psicológicas, se le exige que represente a la Administración y a su política educativa y ésta no siempre lo respalda” (1999, p. 108). En el contexto del confinamiento por COVID-19, las y los supervisores se enfrentaron a situaciones distintas y sus actuaciones fueron diversas e, incluso, contradictorias, pues la crisis les obligó a decisiones prontas y asertivas.

El apoyo de la supervisión ayudó a encontrar mejores formas de realizar la actividad pedagógica y administrativa: en cuanto a lo administrativo, se brindaron orientaciones concretas para realizar diversos procesos y procedimientos; respecto a la intervención con padres de familia, se mantuvo constante comunicación a fin de cumplimentar en tiempo y forma los trámites administrativos en coordinación con el área correspondiente.

A respecto, García plantea que “la calidad de la supervisión escolar está orientada a ayudar y asesorar al docente y establecer fuertes lazos morales con los miembros de la comunidad donde se desenvuelve” (2015, p. 131). Sin embargo, en la realidad educativa se observa por parte de la supervisión educativa mayor atención al personal directivo. En este estudio se observa que no solo se atendió a las y los directores, sino también al profesorado ante las condiciones de crisis. Se identificaron retos: establecer asesoría y realimentación alineada con las expectativas de la evaluación, así como proporcionar asesoría integrada en el trabajo cotidiano con el cuerpo directivo, basada en sus necesidades, contexto escolar, currículum y posibilidades tecnológicas.

En suma, se enfatiza la imagen de la o el supervisor profesional que se adapta a las transformaciones del contexto mirándose a sí mismo y proyectando el horizonte con la comunidad escolar.

Los retos de la supervisión escolar

Es notoria la desvinculación entre el ser y el deber ser de la supervisión educativa, ya que, por una parte, pretende ser más cordial y accesible a los requerimientos del personal, sin embargo, por otra parte, en su accionar prevalece la convicción de que la estructura organizacional es vertical, en la que toma las decisiones sin considerar la opinión de los demás, lo cual abre una enorme brecha entre las buenas relaciones que deben prevalecer entre todos los miembros de la organización.

Desde la perspectiva de las y los directivos, se considera que la función ideal de la supervisión escolar, para apoyo de su gestión, es aplicar normas, instrumentos, procesos y procedimientos en los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo; brindar acompañamiento, orientación y apoyo en las necesidades que cada escuela requiera, y colaborar en todos los ámbitos de gestión del centro escolar haciendo presencia en las escuelas y espacios virtuales para conocer a fondo sus necesidades.

Asimismo, se requiere que la supervisión trabaje en armonía, empatía y comunicación para lograr el objetivo en común con menos exigencia administrativa, para que el director pueda brindar apoyo y asesoría a sus docentes; que sea un agente de cambio, que comparta estrategias novedosas de manera inmediata, que genere espacios de colaboración en la modalidad a distancia y en el uso de las tecnologías, y que brinde acompañamiento constante con innovación y visión pedagógica.

En esa perspectiva, la persona encargada de la supervisión debe ser un líder que propicie el trabajo colaborativo entre el personal directivo y los docentes en un modelo a distancia con sentido humanista, que acompañe y clarifique todos y cada uno de los procesos administrativos, pedagógicos y organizativos, y que se involucre de manera proactiva en la problemática escolar a fin de encontrar juntos una solución. Debe buscar, como equipo colaborativo de supervisión, formas de comunicarse a distancia más continuas y eficientes para brindar acompañamiento, ya que, debido a las circunstancias adversas, se requiere más apoyo emocional, tanto para docentes como directivos. Además, debe tener una visión global de lo que sucede en las escuelas que integran la zona y buscar o sugerir soluciones a las problemáticas.

Este último aspecto resultó sumamente valioso para las y los directivos, pues expresan aquellas tareas, acciones e, incluso, funciones que, desde su percepción, las y los supervisores deberían realizar.

Cambios que deben ocurrir en la supervisión escolar

Definir el perfil de la supervisión en un contexto a distancia y desde la mirada de las y los directivos conlleva que dicha figura educativa se sume a la tarea educativa con una mejor organización, con menor carga administrativa, información oportuna y precisa, comunicación asertiva y transparente.

Es conveniente asegurar que la información de las autoridades educativas llegue de forma expedita a las escuelas y docentes para evitar confusiones y para que las escuelas se organicen y tomen decisiones. Se requiere que las y los supervisores sean más empáticos con directores y docentes, fomenten el diálogo, ofrezcan sugerencias y ayuda ante las situaciones que interfieren con el funcionamiento eficaz de sus labores.

Otros cambios implican ser precisos en las orientaciones, mejorar en los tiempos de respuesta, respetar los horarios laborales y ser más pedagógicos y menos administrativos. Adaptarse a la educación a distancia significa, sobre todo, estar más cerca de la escuela, dar acompañamiento y orientación a través de diferentes herramientas y recursos digitales, así como el manejo de la contención emocional y de la resiliencia de la comunidad educativa ante la adversidad por el confinamiento.

De acuerdo con García (2015), destaca el papel permanente de la asesoría y acompañamiento del supervisor:

la buena voluntad de los docentes no es suficiente para afrontar los retos asociados a la migración de los procesos educativos a entornos virtuales, puesto que este proceso requiere que los docentes cuenten con una preparación especial y una capacitación continua que garantice el desarrollo de destrezas computacionales asociadas al diseño, implementación y distribución de recursos de aprendizaje digitales, adaptados a la modalidad educativa virtual, centrando el proceso educativo en el estudiante (p. 22).

Reflexiones finales

A pesar de los cambios que se han realizado en cuanto a sus funciones, las y los supervisores educativos están vinculados a una gestión tradicionalista por la estructura de la institución escolar, que aún es vertical e impide el logro de avances importantes en el sistema educativo. Cabe resaltar que supervisar significa ayudar y permitir el desarrollo de las potencialidades en cada una de las personas que forma parte de la organización para que, en equipo, logren ejecutar los cambios que requieren para transformar su realidad. Sin embargo, la crisis ocasionada por el COVID-19 catalizó un cambio de relaciones desde los centros educativos.

De acuerdo con Ayala (2014), en este estudio se identificó que “las relaciones entre supervisor y supervisado son funcionales y no jerárquicas” (p. 12). Con esta idea se plantea la horizontalidad, que implica un cambio en la forma de gestionar las acciones, involucrando a todas las personas y estableciendo el diálogo como factor importante. Tal como lo señala Aramendi (2006), “el vector horizontal favorece la articulación de funciones y la optimización de las relaciones y de los enlaces entre los integrantes de la institución educativa” (p. 50).

Con base en la percepción del rol del supervisor y la supervisora, las y los directivos reconocen que debe asumirse un liderazgo transformacional, y que requieren que la persona supervisora los motive y acompañe en los cambios que implementan en la gestión escolar y en la práctica docente. Requieren una figura con empatía y carisma, ya que esto se interpreta como un líder que conoce el contexto de sus escuelas, que conoce a la comunidad escolar y que sabe de sus necesidades. En consecuencia, requieren que la supervisión atienda necesidades colectivas e individuales.

Finalmente, la nueva profesionalidad del supervisor o supervisora deberá poseer un conjunto de cualidades humanas y profesionales para enfrentar sus roles con eficacia y eficiencia y para proyectar una supervisión escolar efectiva. Esta figura deberá focalizar su desarrollo profesional, fortaleciendo nuevas capacidades para que docentes y directivos puedan ofrecer una educación en el ámbito no presencial y, en un futuro cercano, en modelos híbridos. La figura de supervisor o supervisora deberá favorecer la contención emocional, con el fin de reconstruir relaciones, prioridades y sentido de seguridad y pertenencia. También debe compartir mecanismos concretos de apoyo para los nuevos contextos, a fin de generar confianza y fortalecer las medidas de cuidado y protección. Deberá gestionarse en el cambio para el cambio mismo, así como anticipar y actuar en las situaciones de crisis.

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Referencias

Aramendi, P. (2006). Selección de centro, comunicación y concepto de calidad. XXI Revista de educación, (8), pp. 49-60. http://rabida.uhu.es/dspace/bitstream/handle/10272/2021/b15167288.pdf?sequence=1

Ayala, M. (2014). Manual de Supervisión Educativa. M.E. Santo Domingo.

García, B. (2015). La supervisión educativa: ¿víctima o excluida de las políticas públicas. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, 12(1), pp. 118- 139.

Gil, N. (2022). Gestión directiva en la pandemia por COVID-19: Retos y perspectivas de la supervisión escolar en la educación no presencial. Revista Internacional de Aprendizaje, 8(1), pp. 115-130. doi:10.18848/2575-5544/CGP/v08i01/115-130

Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2010). Leadership (4^th edition). South-Western Cengage Learning.

Martínez, O. (2011). Cuaderno Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales de los equipos de supervisión en las Escuelas de Tiempo Completo. Secretaría de Educación Pública.

Puig Ravira, J. (2021). El Aprendizaje-servicio como estrategia de cooperación y formación socio educativa. Alteridad: revista de educación, 16(1), pp. 12-22.

Secretaría de Educación Pública [SEP]. (2019). “Marco para la excelencia en la enseñanza y la gestión escolar dirigidas al aprendizaje y el desarrollo integral de todos los alumnos: Perfil docente, directivo y de supervisión”. Documento de trabajo. SEP. Unidad del Sistema para la Carrera de las Maestras y los Maestros.

Soler, F. (1999). Fundamentos de supervisión educativa. Muralla.